بررسی چرخه حذف نیروهای کاردان در ساختار اداری نفت

سید ایمان علیزاده در یادداشتی نوشت؛

در برخی ساختارهای اداری، به‌ویژه در بدنه‌های بزرگ و دیرپای صنعت نفت، سال‌هاست روندی شکل گرفته که آرام اما ویرانگر است؛ روند کنار زدن نیروهای کاردان به نفع نیروهای وابسته. این روند نه تنها عدالت سازمانی را زیر سوال می‌برد، بلکه مستقیماً بر کارایی، ایمنی و پایداری عملیات حیاتی صنعت نفت تأثیر می‌گذارد.
ریشه‌ی یک زخم پنهان:

اعتماد شخصی بر توان حرفه‌ای
در ظاهر، همه‌چیز طبق آیین‌نامه و دستورالعمل پیش می‌رود. اما زیر پوست این نظم اداری، مکانیزمی نانوشته عمل می‌کند که به‌شدت مخرب است: «اعتماد شخصی بر توان حرفه‌ای مقدم است.» این رویکرد، سنگ بنای بسیاری از ناکارآمدی‌ها در سازمان‌های بزرگ است.

مکانیزم تصمیم‌گیری سلیقه‌ای
مدیر یا رئیس، به‌جای آنکه بر اساس ارزیابی شایستگی، سوابق مستند و نتایج عینی تصمیم بگیرد، ترجیح می‌دهد با فردی کار کند که از او “خیالش راحت‌تر است”؛ فردی که به او وفادار است، یا معرفی‌شده‌ی افراد بانفوذ است، یا از حلقه‌ی آشناها و روابط خانوادگی است. این «راحت بودن» اغلب به بهای از دست دادن کارایی و تخصص به دست می‌آید.

همین‌جا چرخه‌ی معیوب شروع می‌شود؛ حلقه‌ای که شجاعان، اهل‌فکران و متخصصان را به حاشیه می‌راند و محافظه‌کاران، مجریان دستورات بدون پرسش و نیروهای وابسته را بالا می‌کشد.

تخصص به عنوان تهدید
در چنین فضایی، تخصص به جای اینکه معیار منزلت و ترفیع باشد، تبدیل به یک تهدید برای مدیرانی می‌شود که خود فاقد عمق فنی لازم هستند. نیروی باسواد اگر خط جدید فکری پیشنهاد دهد، متهم به جاه‌طلبی نابه‌جا می‌شود؛ اگر سکوت کند، او را فردی غیرمتعهد می‌دانند؛ و اگر اعتراض کند، بلافاصله از دایره «اعتماد» حذف می‌شود
این فضای مسموم باعث می‌شود که نخبگان واقعی برای حفظ موقعیت خود، مجبور به پنهان‌سازی دانش خود یا تطبیق دادن خود با فرهنگ سازمانی حاکم شوند که در آن “چیزی ندانستن اما مورد اعتماد بودن” ارزشمندتر از “دانستن اما مورد بی‌اعتمادی بودن” است.

هزینه‌ای که سازمان می‌پردازد: فروپاشی تدریجی کارایی

این پدیده فقط مسئله‌ی عدالت فردی نیست، بلکه ضربه‌ای استراتژیک به کل سیستم است. وقتی ارتقا بر پایه رابطه انجام می‌شود، نه تنها حقوق افراد متخصص تضییع می‌شود، بلکه اثرات مخرب آن در سطح مدیریتی و عملیاتی بروز پیدا می‌کند:

۱. سستی در تصمیم‌گیری و ریسک‌گریزی مدیران
مدیری که با شایستگی بالا نیامده، اغلب از نقد سازنده فرار می‌کند زیرا در برابر نقد، خود را آسیب‌پذیر می‌بیند. این مدیران به‌شدت از ابتکار و نوآوری می‌ترسند، زیرا می‌دانند که هر نوآوری نیازمند درک عمیق فنی است که آن‌ها فاقد آن هستند. در نتیجه، سازمان به سمت تصمیم‌گیری‌های محافظه‌کارانه و پیروی از رویه‌های قدیمی که شاید دیگر کارآمد نباشند، سوق پیدا می‌کند.

۲. فرسایش انگیزه و سکوت نیروهای کاردان
وقتی نیروهای کاردان مشاهده می‌کنند که تلاش مضاعف، آموزش مستمر و دقت در کار، منجر به پیشرفت نمی‌شود، انگیزه خود را از دست می‌دهند. آن‌ها یاد می‌گیرند که ساکت ماندن و انجام حداقل وظایف، امن‌ترین مسیر است. این فرآیند به «خروج سرمایه فکری درونی» منجر می‌شود؛ جایی که متخصصان یا سازمان را ترک می‌کنند یا به سطحی از بی‌تفاوتی می‌رسند که دیگر هیچ تلاشی فراتر از حد انتظار نخواهند داشت.

۳. افول اعتبار سازمانی و از بین رفتن دانش انباشته:
وقتی ارشدیت بر اساس شایستگی نباشد، تجربه‌ی انباشته‌ی سال‌ها کار در بخش‌های حیاتی صنعت نفت، به افراد ناکارآمد منتقل می‌شود. نسل جدید کارمندان، الگوی درستی برای یادگیری نمی‌بینند و کسانی را در مقام‌های بالا می‌بینند که دانش عملیاتی آن‌ها بسیار ضعیف است.
این چرخه آهسته اما بی‌رحمانه، پایه‌های کیفیت و ایمنی را می‌ساید؛ تا جایی که روزی خود سیستم نمی‌داند چرا دیگر بخش‌های حیاتی، بازدهی مطلوب گذشته را ندارند و چرا خطاها تکرار می‌شوند.

نمونه‌ای از واقعیت در دل ساختارهای نفتی
برای درک عمق این مسئله، می‌توان به نمونه‌های عینی در بخش‌های حساس صنعت نفت اشاره کرد. جایی که کوچک‌ترین اشتباه در محاسبات یا قراردادها می‌تواند منجر به خسارات هنگفت مالی و عملیاتی شود.

مورد خاص:

انتصاب در حوزه مالی و قراردادی
در یکی از موارد واقعی  در ساختار اداری شرکت نفت، به عنوان مثال  سمت حیاتی «حقوق و دستمزد و امور برنامه‌ریزی و قراردادها» ــ که اساس کار آن به‌شدت بر دانش عمیق حسابداری، بودجه‌ریزی دقیق، تحلیل ریسک قراردادهای مالی و شناخت قوانین بالادستی است ــ به فردی واگذار می‌شود که هیچ‌گونه تحصیلات مرتبط (مانند حسابداری، مدیریت مالی، یا مهندسی صنایع) یا تجربه‌ی مستقیمی با حوزه‌های یادشده ندارد.

مقایسه با نیروهای واجد شرایط:
این در حالی است که در همان واحد، نیروهای متعددی حضور دارند که مدارک دانشگاهی معتبر (کارشناسی ارشد و دکترا در رشته‌های حسابداری، مدیریت صنعتی و امور مالی) دارند و سال‌هاست در این حوزه سابقه کار تخصصی کسب کرده‌اند. این افراد، صلاحیت فنی لازم برای مدیریت بخش‌های مرتبط را به طور مستند اثبات کرده‌اند.
پیامدهای مستقیم این تصمیم:
تضییع حق نیروهای متخصص: این اقدام مصداق بارز نادیده گرفتن تلاش و شایستگی افرادی است که برای کسب دانش مورد نیاز سازمان وقت و هزینه صرف کرده‌اند.

اختلال جدی در روند کنترل پروژه‌ها:
فرد فاقد دانش تخصصی قادر به درک پیچیدگی‌های فنی قراردادها نیست. او ممکن است مهر را درست بزند، اما مفهوم آنچه مهر می‌کند را نمی‌فهمد. این ندانستن منجر به تأیید بندهای ضعیف، عدم درک ریسک‌های پنهان در قراردادها و در نهایت، ضرر مالی سازمان می‌شود.

تضعیف روحیه‌ی کاری:
وقتی کارمند متخصصی که سال‌ها پرونده‌ها را با دقت تنظیم کرده و از جزئیات قراردادها آگاه است، کنار گذاشته می‌شود چون «جریان بررسی‌ها» به شخص دیگری سپرده شده که تنها ویژگی‌اش نسبت فامیلی یا دوستی با مدیر بالادستی است، روحیه همکاری و تعهد به دقت از بین می‌رود.

نقض ضوابط اداری:
از منظر انضباط اداری، چنین اقدامی نقض صریح دستورالعمل انتصاب مدیران و فرآیند ارزیابی تخصصی مصوب وزارت نفت است. این نشان می‌دهد که روابط شخصی و توصیه‌گری جایگزین ضوابط حرفه‌ای شده‌اند. این انحراف، موجب انباشتی از اشتباهات کوچک می‌شود که در بلندمدت در قالب بحران‌های بزرگ مالی، حقوقی و عملیاتی ظاهر خواهد شد.

راه بازگشت به نظام شایستگی سه اصل عملیاتی:
راه بازگشت سیستم از چرخه‌ی معیوب رابطه‌محوری، تنها یک چیز را می‌طلبد:

بازگشت قاطعانه به قاعده‌ی شایستگی
راه‌حل، نه در شعارهای توخالی «عدالت اداری» است و نه در فرمول‌های پیچیده‌ی شورای راهبردی که اجرای آن‌ها به سلیقه مدیران وابسته است؛ بلکه در سه اصل ساده، قابل اجرا و شفاف است:

۱. ارزیابی بی‌نام عملکرد
فرآیند ارزیابی باید به گونه‌ای طراحی شود که ارزیابی‌کننده (مدیر یا کمیته ارزیابی) در مراحل اولیه، صرفاً بر اساس خروجی‌های کار ، مستندات فنی، نتایج پروژه‌ها و گزارش‌های عملکردی قضاوت کند و شناختی از هویت فرد نداشته باشد.
این کار باعث می‌شود که توجه از “چه کسی انجام داده” به “چگونه انجام شده” تغییر یابد.

۲. دوره‌های آموزش و آزمون واقعی
علاوه بر مدرک دانشگاهی برای انتصاب در پست‌های کلیدی، باید مهارت‌های فرد در قالب دوره‌های آموزشی هدفمند و آزمون‌های عملی، به سند رسمی تبدیل شوند. این آزمون‌ها باید توسط نهادهای بی‌طرف و متخصص برگزار شوند و موفقیت در آن‌ها شرط احراز صلاحیت باشد، نه صرفاً سابقه‌ی توصیه‌نامه.

۳. شفافیت در انتصابات و دفاع مکتوب از انتخاب
هر انتصاب مدیریتی، به‌ویژه در سطوح حساس فنی و مالی، باید مستند و قابل دفاع باشد. مدیر باید موظف باشد معیارهای انتخاب خود را به صورت مکتوب (و با تأکید بر مستندات شایستگی) در پرونده‌ی انتصاب ثبت کند. این شفافیت، مدیران را مجبور می‌کند تا انتخاب‌های غیرمتخصصانه را پشت عناوین مبهم پنهان نکنند.
اجرای همین سه گام می‌تواند مسیر حرکت سازمان را از چرخه‌ی رابطه‌محوری به مدار شایسته‌سالاری برگرداند و اطمینان حاصل کند که پست‌های حساس در اختیار افراد با دانش کافی قرار می‌گیرند.

جمع‌بندی نهایی؛
تخصص ماندگار است وشایستگی، اگر در سایه روابط نادیده گرفته شود، هرگز ساکت نمی‌ماند؛ بلکه از سازمان بیرون می‌رود یا در درون آن تبدیل به یک نیروی خفته و ناکارآمد می‌شود.
وقتی فرد بی‌ربط و صرفاً مبتنی بر رابطه منصوب می‌شود، دو پیامد قطعی دارد:

۱_اختلال در زنجیره تصمیم‌سازی:

این امر به ویژه در بخش‌های مالی و فنی که نیازمند انضباط دقیق و دانش تخصصی هستند، موجب خسارت می‌شود.

۲_تخریب انگیزه در نیروهای متخصص:
این نیروها می‌بینند که دانش آن‌ها بی‌ارزش شده است و این سازمان ارزش سرمایه‌گذاری شخصی و حرفه‌ای را ندارد.
لذا کارمندان باید بتوانند انتصاباتی را که به‌ نظرشان کاملاً بر اساس رابطه صورت گرفته، به یک مرجع مستقل (مانند کمیته انطباق) گزارش دهند تا مستندات مدیری برای بازبینی ارائه شود.( سیستم اعتراض رسمی)سازمانی که اهل‌فکران خود را از دست بدهد، خواه ناخواه به یک اداره نمادین از مهر و امضا تبدیل می‌شود؛ سازمانی که تنها ظاهری از فعالیت دارد اما از نظر فکری، فنی و اخلاقی، بی‌جرأت و بی‌فرداست.

صنعت نفت ایران، به‌عنوان ستون فقرات اقتصاد ملی، توانایی تأمین مالی برای اشتباهات ناشی از شایسته‌سالاری ضعیف را ندارد. امروز، وظیفه‌ی خطیر مدیریتی این است که تشخیص دهد: رابطه، دارایی کوتاه‌مدت است که سود لحظه‌ای (رضایت فردی مدیر) می‌دهد، اما تخصص، سرمایه‌ای بلندمدت است که ثبات، ایمنی و پایداری سازمان را تضمین می‌کند.

تنها با بازگشت به این اصل می‌توان اطمینان یافت که در فرداهای پیچیده صنعت، کشور همچنان متکی بر افرادی خواهد بود که کار را برای کار بلدند، نه برای نام و توصیه‌نامه. آن‌جاست که تردیدکنندگان درمی‌یابند: رابطه ماندگار نیست، این تخصص است که می‌ماند.

نویسنده: سید ایمان علیزاده
کارمند امور اداری خدمات اداری اجتماعی شرکت نفت
مهر ۱۴۰۴